A passagem de bastão entre grandes famílias empresárias do país está atrasada. Levantamento da Mardô, consultoria especializada em integrações de family offices, aponta que 88% das famílias ainda não consolidaram seus processos sucessórios. O problema não está na falta de interesse da nova geração: entre os jovens herdeiros ouvidos, 55% querem trabalhar nos negócios da família e buscam preparação profissional para isso.
O gargalo está do outro lado da mesa. Em metade das famílias analisadas, o fundador segue no comando, concentrando decisões estratégicas, autoridade e boa parte do conhecimento sobre os negócios e o patrimônio. O estudo ouviu 135 pessoas, entre herdeiros de 18 a 26 anos e patriarcas de 40 a 70 anos, e mapeou mais de 300 jovens de famílias empresárias em parceria com a Link School of Business.
Os números revelam um descompasso geracional. Enquanto uma parcela relevante da nova geração se prepara para assumir responsabilidades, muitas famílias ainda não definiram quem ocupará quais funções, como ocorrerá a transferência de poder e qual será o papel do fundador depois de deixar o dia a dia. "A transição começa muito antes da transferência de ações ou da assinatura de um acordo de acionistas. Quando 88% das famílias chegam a esta fase sem uma sucessão consolidada, o problema não é a falta de holding, é a falta de conversa sobre autoridade, legitimidade e futuro", afirma Marcia Dolores, fundadora e CEO da Mardô.
Uma das partes mais delicadas é definir o destino de quem construiu o negócio. A permanência do fundador no centro das decisões mostra que transferir patrimônio pode ser mais simples do que transferir autoridade. A estrutura passa por estabelecer critérios para a entrada de familiares, definir remuneração, profissionalizar conselhos de família e de administração e preparar tecnicamente os sucessores. "O fundador precisa construir um novo lugar na estrutura. Sair do operacional não é deixar de existir, mas migrar da execução para a transmissão de saber", diz Dolores.
O levantamento aponta um segundo risco, fora da família. Family offices, gestores de patrimônio, advogados e advisors acumulam, com o tempo, informações que vão além dos ativos: acordos informais, histórico de decisões e relações pessoais que explicam como a família administra seu patrimônio. Se um profissional que acompanha a família há décadas sai sem transmitir esse conhecimento, parte relevante da memória pode sair junto. "Se a memória de uma família de décadas fica centralizada na cabeça de um único executivo ou advisor, a saída dessa pessoa pode desestabilizar o relacionamento e a gestão dos ativos", afirma Dolores.
Planejar a sucessão é, antes de tudo, planejar a continuidade. Para nós, que pensamos no longo prazo, o primeiro passo é abrir a conversa sobre autoridade e futuro dentro da família, antes de qualquer estrutura jurídica. Definir critérios claros de entrada, remuneração e preparação técnica dos sucessores é o alicerce de uma transição tranquila, que preserva o patrimônio e o legado para as próximas gerações.